ANÁLISIS FACTOR DE PROCESOS

1. Factor “Piezas”

Se observa que dentro de los aspectos incluidos en el factor “Piezas”, el factor

asociado a alternativas de outsourcing es considerado “algunas veces” en el

rediseño organizacional, mientras que “no aplica” el aspecto asociado a selección

de proveedores. Esto haría suponer que este factor presenta una importancia

relativa en el rediseño organizacional de la empresa, más aun tratándose de una

empresa del sector financiero, en donde es creciente la tendencia de “tercerizar”

los servicios. Sin embargo, en el relato no aparece ningún evento asociado

(anterior o contemporáneo) al episodio principal; razón por la cual se considera

que los aspectos incluidos en dicho factor no constituyeron factores fundamentales

en el rediseño organizacional de la empresa.

2. Factor “Gente”

Se observa el factor “Gente” (el cual incluye aspectos como calidad, satisfacción

del cliente, estándares de trabajo, etc.) constituye un factor importante dentro de

las prácticas de la empresa. Sin embargo, en el relato del caso se registra que, a

pesar de las sinergias operacionales mencionadas en el evento ER1,

incompatibilidades tecnológicas trajeron como consecuencia demoras, mal

servicio, entre otras dificultades. Por ello, se considera que los aspectos incluidos

en dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa.

3. Factor “Sistema de Planeación”

Se observa que el factor “Sistema de Planeación” (el cual incluye aspectos como

adopción de programas automatizados, almacenamiento y distribución, etc.)

constituye un factor que no aplica, o no fue considerado en el rediseño de la

empresa. Sin embargo, ello de alguna forma explica las dificultades que se

manifiestan en el evento Er3, donde se manifiesta el impacto negativo de la fusión

en el uso de las plataformas tecnológicas, debido problemas de incompatibilidad

que trajo como consecuencia demoras, mal servicio, entre otras dificultades. Por

ello, se considera que los aspectos incluidos en dicho factor no fueron

considerados en el rediseño de la empresa.

4. Factor “Planta”

Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Planta” (capacidad,

flexibilidad, contingencias, etc.) constituye un factor de importancia en el rediseño

de la empresa. Sin embargo, en el relato encontramos, a partir de lo mencionado

en los siguientes eventos relacionados:

- ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido

al cierre de diferentes sucursales, por encontrarse cercanas unas con otras…

- ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría un cambio

en la estructura de capital (composición de deuda y capital que financia los

activos) que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que daría como

resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.

Que los aspectos incluidos en este factor constituyen, como Eventos Relacionados

(ER), más bien consecuencias del Episodio Principal. Por ello, se considera que

los aspectos incluidos en dicho factor no constituyeron factores fundamentales en

el rediseño de la empresa. Más bien, estos aspectos pueden considerarse como

acciones resultantes o consecuencias de dicho rediseño.

5. Factor “Procesos”

Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Procesos” (reingeniería,

tecnologías, innovación, etc.) se consideran “algunas veces” en un 45%, lo cual se

puede interpretar como un grado de importancia relativamente bajo en el rediseño

de la empresa. A pesar que dentro del Episodio principal encontramos el subepisodio

E1.3, donde se señala que una de las etapas que se desarrollaron en la

fusión consistió en la retroalimentación para la mejora de los procesos y

procedimientos y diferentes áreas de la entidad, en el evento relacionado ER3 se

señala que, no se tuvo en cuenta la incompatibilidad de las plataformas

tecnológicas, lo que ocasionó un impacto negativo que conllevó a demoras, mal

servicio, poca eficiencia y demasiados problemas en los procesos y

procedimientos desarrollados. Todo ello corrobora que los aspectos incluidos en

dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa lo cual, a la

postre, tuvo impactos negativos en la empresa.

6. Resultado total

Se observa que en el proceso de re-estructuración de la empresa, la dimensión

correspondiente a “Procesos” se tuvo siempre en cuenta sólo en un 8% de las

veces, para acompañar la labor de rediseño.

Con la finalidad de complementar los resultados obtenidos de la encuesta, el

relato se organizó en

- Eventos anteriores.

- Eventos contemporáneos.

- Episodio principal.

- Eventos relacionados.

- Eventos posteriores.

Eventos anteriores

EA1: En los albores de la década de los noventa mediante la reforma financiera y

apertura económica decretada por el presidente de Colombia César Gaviria se

puede acceder al mercado nacional del sector financiero por las entidades

extranjeras.

EA2: Ante lo que se vislumbra la entidad financiera se prepara en la

modernización de procesos, incremento de productividad, mejoramiento de

servicios e inversión en tecnología teniendo en cuenta sus recursos propios.

EA3: La entidad financiera logró posicionarse por su confianza y transparencia en

los clientes. Hay que anotar, que por varias décadas la organización se enfocó en

sus productos olvidando los servicios, clientes y servicio postventa. Lo

fundamental era cumplir con lo pactado pero las relaciones las buscaba el cliente,

se daba por sentado que el cliente era el que debía buscar a la entidad financiera.

La Fusión

EA4: Esta fusión se dio después de que se reunieran los presidentes de ambas

instituciones donde se empezaron las negociaciones informales debido a que

ambas estaban interesadas.

Después vino la valoración de la empresa y un bono por la compra total de dicha

entidad.

Episodio principal

E: El proceso de unificación se estructura como una fusión. Esta fusión que se

hace por esos dos conglomerados no causa mucha sorpresa en el sector

financiero debido a que mediados de la década del 2000, es común, debido a la

competitividad nacional e internacional. Las etapas que se desarrollaron en la

fusión fueron la de

E1.1 planeación donde se rediseño la estructura organizacional,

E1.2 la segunda etapa fue la integración de cada una de las actividades

desarrolladas y

E1.3 la última es la retroalimentación para la mejora de los procesos y

procedimientos y diferentes áreas de la entidad.

Eventos relacionados

ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido a

las

- economías de escala,

- disminución de costos,

- aumento de los niveles de eficacia y

- el cierre de diferentes sucursales debido a cercanía con otras,

Estos fueron los puntos clave en los acuerdos para la fusión de las instituciones.

ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría

- un cambio en la estructura de capital (composición de deuda y capital que

financia los activos)

- que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que

- daría como resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.

ER3: Un punto, que no se tuvo en cuenta, pero que después tuvo un impacto

negativo fue el de las plataformas tecnológicas, debido a que eran incompatibles

lo cual conllevó a

- er3.1: demoras,

- er3.2: mal servicio,

- er3.3: poca eficiencia y

- er3.4: demasiados problemas en los procesos y procedimientos desarrollados.

Sin embargo, la fortaleza de una entidad financiera era el sector corporativo que

se articulaba con la fortaleza de la otra entidad que es el segmento personal.

Eventos posteriores

Para la fusión hubo un comité encargado de la planeación, sin embargo,

EP1: este comité se centró en el negocio más grande y rentable

EP2: dejando a un lado otras unidades de negocio interesantes.

EP3: Se concentraron en las redes de sucursales, en la reducción de costos e

incremento en la eficiencia de la entidad.

Ahora bien, la cultura organizacional

EP4: Las exigencias normativas, legales y jurídicas para la fusión se cumplieron

según lo estipulado por la Superintendencia Financiera y la Constitución nacional.

Los colaboradores ven en la fusión a un poderoso conglomerado que les da mayor

certidumbre con respecto a una carrera al interior de la empresa, dependiendo

claro está, de los resultados individuales.

Se continúan con las mismas prerrogativas contractuales, prestaciones sociales y

seguridad en el cargo.

En la cultura de la entidad financiera las reglas no escritas de comportamiento

laboral y social son importantes (lealtad y nadie debe sobresalir demasiado ni para

bien ni para mal, hay rumores pero no directamente hacia los compañeros y

compañeras esto se da en círculos muy íntimos).

Se hace carrera principalmente a partir de relaciones sociales, hay que tener

buenos contactos a partir de una red formal y en algunas pocas ocasiones,

informal.